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企业HR在进行调薪时千万别把好事做成坏事

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发表于 2015-7-25 11:16:51 | 显示全部楼层 |阅读模式
  
       每到年终,对于人力资源部门来说,调薪都是一个很大的课题。那么,到底该如何进行科学的规划和组织,才不至于将好事做成坏事呢?专家总结、归纳了企业调薪的七种情况和操作要点,简称“调薪七法”。
  调策略
  一个未经系统规划的薪酬体系,随着企业的发展,大多数会表现为以下三个种类:第一种是“木讷型”。第二种是“强心针型”。第三种叫做“精神错乱型”。
  调水平
  调水平的操作看似简单,其实也有很多技巧。首先是对于总额的控制和分配;其次,往往在调水平的节点,企业拿到的薪酬调整的“子弹”比较多,这个时候往往是解决历史遗留问题的最好时机。
  调模式
  归纳起来,短期的薪酬激励模式,常用的无非是计时/计件制、佣金制、年薪制三种主要类型,分别对应于一线作业、销售、管理等岗位类别。
  调结构
  调弹性
  弹性的调整,比较多见于对销售人员的薪酬调整,以及管理团队年薪的调整。从专家的经验来看,这种弹性的调整遭遇的反弹也会比较大,比较适宜的方式是微调、逐步调整,以保持稳定的局面。
  调公平
  众所周知,薪酬体系设计很重要的一点就是内部的公平性,这一点体现在方方面面。
  许多企业的薪酬调整,特别是微调,往往是针对以上问题的局部修正,目的是使得企业内部的、客观存在的差异在薪酬体系中得到良好的体现和平衡。
  调差距
  作为一个市场化的企业,由于不同层级人员的责任、能力要求不同,其薪酬应有合理的差距,一般情况下,应遵照1:3:9或者1:2:4:8的等比序列。
  七种调薪方式,为了不同的目标;在实际的年度薪酬调整中,往往是几种调薪方式的组合使用,这样的调整就更加复杂。但万变不离其宗,检验一次薪酬调整是否成功,有三个重要的指标:一是经营业绩的提升,二是激励成本的投入,三是员工的不满意度。完全满意的薪酬调整几乎没有,但过高的不满意度,肯定说明在调薪的策略、尺度、时机的把握上有欠妥之处。

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